什么是傳統企業(yè)，我認為是用傳統的方式及相對落后的設備生產(chǎn)制造產(chǎn)品的企業(yè)。這樣說(shuō)可能還有人不懂，我經(jīng)常舉的例子是某廠(chǎng)家將國外引進(jìn)的全自動(dòng)生產(chǎn)線(xiàn)生生改造成半自動(dòng)，這樣才適應其生產(chǎn)制造節奏。

當然，這個(gè)節奏來(lái)自于營(yíng)銷(xiāo)，營(yíng)銷(xiāo)則來(lái)自于市場(chǎng)，也就意味著(zhù)市場(chǎng)決定了國內廣大企業(yè)當前仍舊處于工業(yè)2.0的生產(chǎn)時(shí)代，并且還能繼續生存，只是有些步履維艱。

對比以德國為首的發(fā)達國家的工業(yè)4.0，國內的生產(chǎn)制造業(yè)相差的不只是數字所表達的級別，而是中國當前還沒(méi)有實(shí)現智能制造的基礎環(huán)境。

而傳統企業(yè)，80%以上都是生產(chǎn)制造業(yè)，因此傳統企業(yè)乃至產(chǎn)業(yè)的升級轉型是刻不容緩的。從這個(gè)角度上，“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計劃提出的主要目的是為了促進(jìn)更多互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)創(chuàng )業(yè)項目的產(chǎn)生，更是為了倒逼傳統企業(yè)的升級轉型。

每當提到這個(gè)話(huà)題，就會(huì )感覺(jué)比較沉重。其實(shí)傳統行業(yè)的轉型不應該是沉重的，廣大傳統企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者不要一心想著(zhù)如何改變生產(chǎn)，從工業(yè)2.0到工業(yè)4.0的跨度太大，生搬硬套也是辦不了事的。

所以，大家應該多從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)身上取經(jīng)，或者從自身產(chǎn)品角度上做變通，換個(gè)思維考慮升級轉型或許會(huì )茅塞頓開(kāi)。這里，給大家分享當前“互聯(lián)網(wǎng)+”形勢下的幾個(gè)傳統企業(yè)轉型的案例，里面也有偉哥對這些轉型案例的看法，或許能給大家一些啟發(fā)。

案例一：哇哈哈食品飲料行業(yè)也玩工業(yè)4.0

作為以生產(chǎn)食品飲料的為主的哇哈哈，估計大家不會(huì )想到其“互聯(lián)網(wǎng)+”的表現方式，竟然也是工業(yè)4.0的內容。與海爾及富士康類(lèi)似，娃哈哈的生產(chǎn)車(chē)間的大部分生產(chǎn)設備都應用了工業(yè)機器人，并且所有機器人都是自主研發(fā)。

哇哈哈先后研發(fā)了碼垛機器人、放吸管機器人、鉛酸電池裝配機器人、炸藥包裝機器人等。同時(shí)，開(kāi)發(fā)了低慣量永磁同步伺服電機、永磁伺服直線(xiàn)電機、高效力矩電機、高效異步電機，并準備收購1-2家歐洲、日本的有機器人關(guān)鍵部件的生產(chǎn)廠(chǎng)家，在原有機械廠(chǎng)的基礎上發(fā)展裝備制造業(yè)，進(jìn)入高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。

工業(yè)機器人的大量應用，在將來(lái)也能實(shí)現海爾互聯(lián)工廠(chǎng)的那樣的定制生產(chǎn)模式。經(jīng)銷(xiāo)商下完訂單后，可以隨時(shí)跟蹤訂單的動(dòng)向，而機器人在生產(chǎn)上的應用，會(huì )讓從營(yíng)銷(xiāo)到生產(chǎn)的過(guò)程更為便捷與流暢。娃哈哈通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)改造，將生產(chǎn)計劃、物資供應、銷(xiāo)售發(fā)貨，包括對經(jīng)銷(xiāo)商、批發(fā)商的管理、設備遠程監控、財務(wù)結算、車(chē)間管理、科研開(kāi)發(fā)，全部嵌入信息化系統管理，極大地提高了工作效率。

短評：哇哈哈從飲食行業(yè)率先沖進(jìn)高科技裝備制造業(yè)，屬于橫向上的一體化戰略。哇哈哈將來(lái)不只是飲食加工生產(chǎn)企業(yè)，還是機器人等高端設備生產(chǎn)企業(yè)，會(huì )向同行業(yè)乃至其他企業(yè)輸出機器人等生產(chǎn)設備，這一步轉型可謂足夠大，這種過(guò)渡也是比較自然的，畢竟智能設備是生產(chǎn)型企業(yè)的剛需，節約成本之類(lèi)的事都能體現在生產(chǎn)設備上。借助創(chuàng )新研發(fā)轉型為生產(chǎn)設備商，這是傳統企業(yè)轉型升級的一個(gè)方向。

案例二：蒙牛將“跨界”玩成轉型路徑

與哇哈哈相比，蒙牛在融合“互聯(lián)網(wǎng)+”轉型升級方賣(mài)弄，走的跨界的戰略級路線(xiàn)。在產(chǎn)品質(zhì)量及技術(shù)方面直接引進(jìn)國際合作伙伴，整合了全球先進(jìn)的技術(shù)、研發(fā)和管理經(jīng)驗。始終保持著(zhù)與國際接軌，即能保證產(chǎn)品品質(zhì)，產(chǎn)品的升級也是企業(yè)轉型升級的一部分。

在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，蒙牛在跨界營(yíng)銷(xiāo)以及產(chǎn)品形式上做了大量嘗試。2014年，蒙牛與百度合作推出二維碼可視化追溯牛奶“精選牧場(chǎng)”，將牧場(chǎng)放到了“云端”。

同年11月，蒙?？缃缗c滴滴戰略合作，嘗試了從戰略到渠道方面的資源最大化的無(wú)縫對接。今年5月6日，蒙牛與自行車(chē)品牌捷安特簽訂了品牌、渠道、資源等多方面的戰略合作協(xié)議，并應用智能塑形牛奶M-PLUS的適配硬件產(chǎn)品智能體質(zhì)儀讓用戶(hù)獲悉身體狀況，通過(guò)云端推送量身定制的私教計劃和蛋白質(zhì)補給提醒到APP。

除此，蒙牛的最新產(chǎn)品是與明星合作的定制性產(chǎn)品，極致單品的互聯(lián)網(wǎng)思維應用在了其產(chǎn)品上。近期，蒙牛還與NBA、上海迪士尼度假區等簽訂了戰略合作，成為蒙牛在跨界戰略方面的重點(diǎn)布局。

短評：不斷的跨界合作與嘗試，使得蒙牛越來(lái)越具備互聯(lián)網(wǎng)思維。而戰略合作會(huì )深入到品牌、渠道、資源甚至供應等方面。傳統企業(yè)在與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合作中，會(huì )有很多不適用互聯(lián)網(wǎng)模式的操作模式被過(guò)濾掉，最后雙方磨合出的能夠保證合作的模式，對傳統企業(yè)而言就是最好的模式，這個(gè)模式也將是傳統企業(yè)轉型升級的最終模式。

案例三：加多寶以“罐子”串聯(lián)出“金彩生活圈”生態(tài)

同樣是做快消品，相信加多寶的想法是瘋狂的，做法也是瘋狂的，都是接受其戰略思想的商家客戶(hù)也是瘋狂的。但是，這種瘋狂如果能做的好，足以成就一個(gè)企業(yè)轉型與升級。

2015年4月30日，加多寶上線(xiàn)了“金罐加多寶2015淘金行動(dòng)”，京東商城、滴滴打車(chē)等成為首批合作伙伴。10天之后的B輪微信發(fā)布會(huì )，百度外賣(mài)、微信電影票、民生銀行等都成為加盟加多寶“金彩生活圈”的第二批戰略合作品牌。

加多寶正式對外公布了“全球招商”計劃，宣布開(kāi)放加多寶數十億金罐的用戶(hù)流量資源，面向所有品牌尋求合作。

簡(jiǎn)單的說(shuō)，加多寶的生活圈邏輯就是“因罐子而生”，消費者因口渴買(mǎi)加多寶，通過(guò)掃一掃進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)生活圈，然后鏈接其他朋友，或完成其更便利的生活，從而改變消費者消費快消品時(shí)的孤立狀態(tài)，而讓每個(gè)罐子成了生活圈中的便利入口。

這個(gè)量是巨大的，加多寶所公布的數據，“淘金行動(dòng)”上線(xiàn)十天，微信活動(dòng)平臺總計派出超過(guò)300萬(wàn)個(gè)金包。根據加多寶官方的解釋?zhuān)鸸藜佣鄬殞@美食、娛樂(lè )、運動(dòng)、音樂(lè )四大主線(xiàn)，整合現有資源優(yōu)勢，計劃每月圍繞一個(gè)主題為消費者提供心動(dòng)福利，這樣，在未來(lái)即可以為用戶(hù)串聯(lián)起數以萬(wàn)計的生活方式。

短評：加多寶的“金彩生活圈”戰略是傳統企業(yè)的一個(gè)逆襲，在這之前誰(shuí)也沒(méi)有想到傳統企業(yè)的傳統產(chǎn)品也可以做出一個(gè)平臺。而這個(gè)平臺讓傳統企業(yè)知道了不只是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品才能連接用戶(hù)與互聯(lián)網(wǎng)，傳統的產(chǎn)品同樣也可以做到。這個(gè)案例也為傳統企業(yè)的轉型提供了更為可行的模式，通過(guò)二維碼就可以將看似毫不相干的產(chǎn)品串聯(lián)起來(lái)，同時(shí)形成一個(gè)巨大的網(wǎng)絡(luò )與流量，恰是這些流量就能構成平臺與生態(tài)。創(chuàng )造一個(gè)以產(chǎn)品為核心的生態(tài)，當是廣大傳統企業(yè)在轉型道路上的首選。

以上所選三個(gè)案例都屬于快消品行業(yè)，這幾個(gè)案列有一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是在“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計劃出臺之前，一直在不遺余力的探索互聯(lián)網(wǎng)化的方式，無(wú)論是改變生產(chǎn)方式，還是通過(guò)戰略擴展生態(tài)圈，又或者是自搭平臺，在傳統行業(yè)轉型的道路上已經(jīng)率先邁開(kāi)了步子。

希望，更多的傳統企業(yè)，能從這三個(gè)案例中得到啟發(fā)。